论旁敲侧击的艺术
论旁敲侧击的艺术
有一种沟通方式，叫旁敲侧击。
它不像批评，批评至少还有对象、有事实、有问题、有改进方向。
它也不像谈心，谈心至少还讲究一点平等、一点温度、一点你来我往。
旁敲侧击的妙处在于，它永远不直接说事。
明明讨论的是一个项目能不能立项，最后可以谈到你的性格；明明问题是业务流程有没有走完，最后可以升华到你的人生阅历；明明争议是货权能不能控制，最后可以引申到你为什么不考证、为什么不读研、为什么不懂得和形形色色的人打交道。
如此宏大的叙事能力，令人叹为观止。
一、项目是项目，人是人，但有些人偏要把两者搅成一锅粥
事情的起因很简单。
某公司准备研究一个新业务。
按照正常逻辑，业务部门收集资料，发起立项，组织相关部门发表意见，看看客户是否真实、货物是否可控、仓储是否独立、资金是否安全、收入确认是否站得住脚。
这原本是一个朴素得不能再朴素的流程。
流程这种东西，本来就像红绿灯。它不保证你一定抵达远方，但至少能防止你刚出门就撞车。
可有意思的地方在于，一旦你认真讨论红绿灯，有人就会觉得你不想出门。
你说：
“这个项目还需要尽调。”
对方听成：
“我不干。”
你说：
“会签意见还没有形成。”
对方听成：
“我在拖。”
你说：
“如公司决定承担风险，请形成正式决策记录。”
对方听成：
“你这个人不够灵活。”
于是，项目还没立起来，一个人的人格画像倒先被立起来了。
二、旧坑还没填，新坑已经在招手
更妙的是，这并不是一家公司站在一片广阔平原上，轻装上阵，快乐创业。
公司并非没有前车之鉴。
此前某项老业务已经陷入停滞，一笔不小的资金仍深陷其中，回收路径不明，风险敞口清清楚楚地摆在那里。旧坑还没填平，旁边的人已经拿着铲子说：
“你看，前面还有一块地，我们要开拓新增量。”
你提醒一句：
“上次的坑还在。”
对方说：
“企业要发展，不能总盯着困难。”
你再提醒一句：
“新项目和旧项目的结构有点像。”
对方说：
“你要多看看外地先进经验。”
你继续提醒：
“外地先进经验里，应该也不包括不控货、不盘库、固定价差、大额垫资吧？”
于是空气安静了。
在某些场合，所谓先进经验，往往只先进在PPT上；所谓新模式，往往只新在换了一个品类；所谓突破，往往只是突破了自己的风险承受能力。
旧业务叫煤炭，新业务叫化妆品。
听上去风马牛不相及。
但如果脱去外衣，只看骨架，可能都是同一个灵魂：
公司出钱，别人拿货；公司入账，别人用款；公司不控货，却要确认贸易收入；公司不掌握关键环节，却要承担最终风险。
这哪里是新业务。
这分明是旧剧本换了新封面。
三、群是群，私聊是私聊，艺术就诞生在切换之间
后来，项目立项群建起来了。
材料也发了。
照理说，接下来应该是相关领导和部门在群里发表意见。
风控说风控意见，财务说收入确认，法务说合同风险，业务副总说推进方向，主要领导说决策要求。
多么美好的一幅公司治理图景。
遗憾的是，群里很安静。
有的人不说话。
有的人不看材料。
有的人仿佛采用了先进的“隐身式管理法”。
这种管理法的精髓在于：项目成了，说明领导有方；项目黄了，说明部门不力；项目炸了，说明当时我没有深度参与。
真正的高手，从不轻易留下痕迹。
而另一边，私聊热闹起来了。
项目没有在群里被充分讨论，人却在私聊里被充分讨论了。
你的学历被讨论了。
你的证书被讨论了。
你的同学被讨论了。
你的性格缺陷被讨论了。
你的为人处世被讨论了。
你过往几任领导对你的评价，甚至都被请出来站台了。
项目本身反倒像一个可有可无的道具。
它只是打开人生讲坛的一把钥匙。
我后来想，旁敲侧击之所以是一门艺术，就在于它从不正面解决问题。
它像一支神奇的笔。
你问货权，它写性格。
你问流程，它写情商。
你问会签，它写阅历。
你问下一步怎么办，它写“体制内的道道博大精深”。
这就像你去修水管，师傅看了半天，说：
“你这个人从小应该不太懂水。”
四、最高级的批评，是不批评你，却让你觉得自己从头到脚都不对
旁敲侧击还有一个高明之处：
它通常不以批评的面目出现。
它说：
“我是为你好。”
“我观察你很多年了。”
“你专业上没问题。”
“组织安排你在这个岗位上，是希望你成长。”
“每个人都有强项和短板。”
这些话单独拿出来，句句温和，甚至充满关怀。
但组合起来，就很有意思。
它像一床厚厚的棉被，不打你，只是慢慢把你捂住。
你若反驳，就显得不识好歹。
你若沉默，就等于默认画像。
你若坚持谈项目，对方说你格局不够。
你若解释自己，对方说你还没领悟。
于是你发现，旁敲侧击真正厉害的地方，不在于它说了什么，而在于它让你失去议题控制权。
你本来是来讨论一个项目是否符合制度流程。
最后却被迫证明自己不是一个天真、无知、不懂人情世故、缺乏性格修炼的人。
这就叫议题漂移。
从项目漂到人生，从流程漂到性格，从业务风险漂到自我认知。
漂得很远。
远到原本应该看材料的人，仍然没有看材料。
五、企业要发展，这句话当然对
当然，企业要发展。
这句话没有错。
企业不能躺在存量风险里睡大觉，不能因为过去有坑，就从此拒绝一切新业务。
市场要拓展，客户要储备，模式要研究，新增量要寻找。
这些都对。
问题在于，发展不是硬着头皮冲进每一个看起来能做大收入的项目。
更不是把业务部门的风险提示理解为“不想干活”。
真正的发展，应该问几个朴素的问题：
这笔业务的真实需求在哪里？
公司除了出钱，还提供了什么价值？
货物是否在公司控制之下？
仓库、物流、放货、盘库，公司能否说了算？
上下游是否只是借公司过一道账？
利润是贸易能力产生的，还是资金占用产生的？
收入确认经得起审计吗？
如果问题都答不清楚，却只因为“今年要有新增量”，就匆匆往前冲，那不是发展。
那叫把明天的雷，埋进今天的报表里。
六、最令人佩服的，是“项目不符合条件，那就不走下步程序了”
后来，事情出现了戏剧性的转折。
有人终于说：
“项目不符合条件，那就不走下步程序了，我们也不是硬着头皮做业务。”
这句话很好。
非常好。
甚至好得让人一时恍惚。
既然项目不符合条件就不走下步程序，那么前面那些关于性格、学历、证书、同学、人生阅历和体制内道道的长篇大论，到底是为了什么？
如果结论是回到制度流程，那为什么要先绕着个人评价跑三圈？
如果项目可以按条件判断，那为什么不一开始就在群里公开讨论条件？
如果大家都不是硬着头皮做业务，那为什么提出风险的人要先接受一番灵魂按摩？
这大概就是旁敲侧击的魅力。
它走了很远的路，翻了很多座山，讲了很多人生道理，最后终于抵达了起点：
按制度来。
七、我后来悟了
我后来认真反思，觉得自己确实有很多不足。
比如，我以前天真地以为，项目立项就是讨论项目。
现在才知道，项目立项还可以讨论性格。
我以前无知地以为，合规审查就是审查合规。
现在才知道，合规审查还可以审查人生。
我以前幼稚地以为，分管领导应该看材料、提意见、定方向。
现在才知道，真正成熟的管理，是在关键时刻保持一种高级的静默。
我以前简单地以为，风险提示是履职。
现在才知道，风险提示也可能被误读为“不懂得做人的艺术”。
所以我必须承认，自己确实还需要成长。
至少要成长到这样一种境界：
既能看见风险，又能装作没那么快看见；
既能提出意见，又不让任何人觉得你在提出意见；
既能推动流程，又让别人觉得流程是自然发生的；
既能保护自己，又要表现得像完全没有保护自己的意思。
这门学问，博大精深。
八、但我还是愿意守一点笨办法
尽管如此，我还是愿意保留一点笨办法。
讨论项目，就讨论项目。
该尽调就尽调。
该会签就会签。
该决策就决策。
该留痕就留痕。
该谁表态，就请谁表态。
业务能做，就把条件说清楚，流程走完整，责任边界划明白。
业务不能做，也请把理由说清楚，不要把“不符合条件”包装成某个人“不懂事”。
企业当然要发展。
但发展不能靠模糊。
经营当然要突破。
但突破不能靠绕开流程。
领导当然可以批评下属。
但批评最好基于事实，而不是把一个业务问题一路发挥成性格诊断。
一个组织如果总是把制度问题个人化，把流程问题性格化，把风险问题态度化，那最后最先消失的，往往不是风险，而是愿意提醒风险的人。
九、结语：旁敲侧击是艺术，正面说事也是一种美德
旁敲侧击当然是一门艺术。
它含蓄，婉转，深沉，层层递进。
它可以从一个立项群，讲到一个人的人生；从一份核查报告，讲到体制内三十年的修行；从一个项目条件，讲到做人做事的博大精深。
只是，艺术再高，也不能替代事实。
人生道理再多，也不能替代流程。
对一个公司来说，真正稀缺的不是会旁敲侧击的人。
真正稀缺的是：
有人愿意把话说清楚；
有人愿意把风险摆上桌；
有人愿意在项目还没出事之前，说一句“这里可能有问题”。
当然，这样的人通常不太讨喜。
他们不够圆润。
不够艺术。
不够会领悟。
但有时候，正是这些不够艺术的人，替组织挡住了最不艺术的结局。
所以，谨以此文，向旁敲侧击的艺术致敬。
也向那些仍然坚持正面说事的人，致一点微不足道的敬意。