有一种沟通方式，叫旁敲侧击。

它不像批评，批评至少还有对象、有事实、有问题、有改进方向。

它也不像谈心，谈心至少还讲究一点平等、一点温度、一点你来我往。

旁敲侧击的妙处在于，它永远不直接说事。

明明讨论的是一个项目能不能立项，最后可以谈到你的性格；明明问题是业务流程有没有走完，最后可以升华到你的人生阅历；明明争议是货权能不能控制，最后可以引申到你为什么不考证、为什么不读研、为什么不懂得和形形色色的人打交道。

如此宏大的叙事能力，令人叹为观止。

一、项目是项目，人是人，但有些人偏要把两者搅成一锅粥

事情的起因很简单。

某公司准备研究一个新业务。

按照正常逻辑，业务部门收集资料，发起立项，组织相关部门发表意见，看看客户是否真实、货物是否可控、仓储是否独立、资金是否安全、收入确认是否站得住脚。

这原本是一个朴素得不能再朴素的流程。

流程这种东西，本来就像红绿灯。它不保证你一定抵达远方，但至少能防止你刚出门就撞车。

可有意思的地方在于，一旦你认真讨论红绿灯，有人就会觉得你不想出门。

你说：

“这个项目还需要尽调。”

对方听成：

“我不干。”

你说：

“会签意见还没有形成。”

对方听成：

“我在拖。”

你说：

“如公司决定承担风险，请形成正式决策记录。”

对方听成：

“你这个人不够灵活。”

于是，项目还没立起来，一个人的人格画像倒先被立起来了。

二、旧坑还没填，新坑已经在招手

更妙的是，这并不是一家公司站在一片广阔平原上，轻装上阵，快乐创业。

公司并非没有前车之鉴。

此前某项老业务已经陷入停滞，一笔不小的资金仍深陷其中，回收路径不明，风险敞口清清楚楚地摆在那里。旧坑还没填平，旁边的人已经拿着铲子说：

“你看，前面还有一块地，我们要开拓新增量。”

你提醒一句：

“上次的坑还在。”

对方说：

“企业要发展，不能总盯着困难。”

你再提醒一句：

“新项目和旧项目的结构有点像。”

对方说：

“你要多看看外地先进经验。”

你继续提醒：

“外地先进经验里，应该也不包括不控货、不盘库、固定价差、大额垫资吧？”

于是空气安静了。

在某些场合，所谓先进经验，往往只先进在PPT上；所谓新模式，往往只新在换了一个品类；所谓突破，往往只是突破了自己的风险承受能力。

旧业务叫煤炭，新业务叫化妆品。

听上去风马牛不相及。

但如果脱去外衣，只看骨架，可能都是同一个灵魂：

公司出钱，别人拿货；公司入账，别人用款；公司不控货，却要确认贸易收入；公司不掌握关键环节，却要承担最终风险。

这哪里是新业务。

这分明是旧剧本换了新封面。

三、群是群，私聊是私聊，艺术就诞生在切换之间

后来，项目立项群建起来了。

材料也发了。

照理说，接下来应该是相关领导和部门在群里发表意见。

风控说风控意见，财务说收入确认，法务说合同风险，业务副总说推进方向，主要领导说决策要求。

多么美好的一幅公司治理图景。

遗憾的是，群里很安静。

有的人不说话。

有的人不看材料。

有的人仿佛采用了先进的“隐身式管理法”。

这种管理法的精髓在于：项目成了，说明领导有方；项目黄了，说明部门不力；项目炸了，说明当时我没有深度参与。

真正的高手，从不轻易留下痕迹。

而另一边，私聊热闹起来了。

项目没有在群里被充分讨论，人却在私聊里被充分讨论了。

你的学历被讨论了。

你的证书被讨论了。

你的同学被讨论了。

你的性格缺陷被讨论了。

你的为人处世被讨论了。

你过往几任领导对你的评价，甚至都被请出来站台了。